Este texto é o resultado de uma reflexão que amadureceu durante uma palestra recente. Naquela ocasião, tive a oportunidade de falar para dois públicos que raramente se encontram de forma estruturada: jovens líderes em plena formação e adultos que decidiram organizar-se para apoiar essa nova geração. Não foi um encontro casual. Foi um exercício de responsabilidade ativa com a sucessão de valores e propósitos, um reconhecimento de que a continuidade de qualquer sistema depende da qualidade da transmissão entre quem já trilhou o caminho e quem está começando a caminhar.
Para mim, este tema não é fruto de uma teoria distante da realidade. Ele é o alicerce da minha trajetória. Fui formado no movimento juvenil Habonim Dror e foi ali que aprendi que liderar não é exercer poder, mas assumir a responsabilidade pelo outro e pelo coletivo. O movimento juvenil não me deu apenas uma identidade judaica; ele me deu as ferramentas de gestão e ética que utilizo hoje. Com a vida adulta, as urgências do mercado muitas vezes nos afastam dessas origens, mas os valores permanecem como um código silencioso que orienta minhas decisões profissionais e minha visão de comunidade.
O desafio de liderar no hiato das gerações
Hoje, ao olhar para a minha própria empresa, percebo que essa trajetória foi o meu maior laboratório. Mais da metade da minha equipe é composta por profissionais cerca de dez anos mais novos do que eu, e, em alguns casos, a diferença chega a quase vinte anos. Ocupar esse meio da pirâmide é um exercício constante de tradução. De um lado, temos a experiência e o lastro institucional. Do outro, uma geração que opera sob uma lógica de engajamento e produtividade, desafiando os modelos tradicionais.
A juventude não é uma fase de espera. Ela é o motor de renovação simbólica de qualquer organização. Quando uma empresa ou comunidade falha em integrar seus jovens, ela entra em uma paralisia institucional que abre caminho para o esvaziamento do propósito. O custo desse descompasso geracional raramente se reflete nos balanços financeiros de imediato, mas se manifesta na perda de inovação e na erosão da cultura organizacional ao longo do tempo.
O espectro geracional: transição versus nativos digitais
Para liderar com eficácia, precisamos de precisão. É fundamental separar a geração que compõe a força de trabalho atual daquela que Jonathan Haidt descreve em “A Geração Ansiosa”. Haidt foca especialmente nos nascidos de 2010 em diante, que já iniciaram a vida em um ecossistema de smartphones e redes sociais totalmente consolidado.
Minha equipe, com cerca de 20 e poucos anos, pertence a um grupo de transição. Eles são os pioneiros da reconfiguração digital. Embora não tenham tido uma infância 100% baseada em telas, foram os primeiros a testar as pressões da hiperconectividade durante o desenvolvimento da identidade na adolescência. Eles carregam uma consciência emocional refinada, mas também as primeiras cicatrizes de uma ansiedade de desempenho que o mercado de trabalho tradicional ainda não sabe como acolher.
A biologia da decisão e o papel da mentoria
A neurociência oferece o lastro para compreender essa dinâmica sem julgamentos morais. Como bem explorado no documentário Entendendo a Mente da Netflix, o cérebro do adolescente e do jovem adulto passa por um processo de refinamento das conexões neurais que prioriza a eficiência do pensamento. É uma maturação intensa. O córtex pré-frontal, região do cérebro responsável pelo planejamento complexo e pelo controle de impulsos, amadurece apenas por volta dos 25 anos. Em uma equipe jovem, o líder precisa atuar como um córtex pré-frontal externo, oferecendo o suporte que o biológico e o contexto social ainda estão consolidando.
Isso significa que nossa responsabilidade no meio da pirâmide é criar ambientes de baixa ansiedade e alta responsabilidade. Não se trata de facilitar o caminho, mas de garantir que o jovem de 20 e poucos anos tenha as ferramentas para enfrentar o desafio corporativo sem ser paralisado pelo medo do fracasso que as redes sociais punem tanto.
Caminhos práticos para o dia a dia
Para que essa teoria não fique apenas no papel, trago o que tento aplicar na prática com a minha equipe. O objetivo é criar um ambiente em que as gerações se ajudem e o trabalho flua sem tanto ruído.
- Troca de mão dupla: Esqueça aquela ideia de que só o mais velho ensina. Na minha empresa, aprendo muito com a fluidez digital e o jeito questionador da minha equipe. Eles me dão o novo; eu dou o rumo e a experiência de quem já viu crises passarem.
- Espaço para o erro e ajuste de rota: No mundo digital, tudo parece ser para ontem e o erro parece fatal. Meu papel é mostrar que errar faz parte do jogo. Quando alguém da equipe pisa fora do trilho, em vez de uma cobrança excessiva, fazemos um ajuste de rota com cuidado. O segredo é corrigir o caminho rápido, sem quebrar a confiança do jovem.
- O porquê das coisas: Essa geração não funciona no mandar por mandar. Eles precisam entender o sentido do que estão fazendo. Se você explicar o objetivo estratégico de uma tarefa chata, a entrega muda completamente.
- Segurança para tentar: Criar um clima onde o jovem se sinta seguro para propor ideias. Algumas serão péssimas, mas, entre elas, surgem soluções que quem está há vinte anos no mercado nunca imaginaria.
Conclusão: a sucessão como escolha consciente
A continuidade de uma estrutura não ocorre por inércia. Jovens de 20 e poucos anos trazem a energia necessária para que não fiquemos estagnados. Nós, que ocupamos o meio da pirâmide, detemos a visão de risco e a memória do que funciona.
Investir no desenvolvimento dessa equipe é o ato mais visionário que um líder pode praticar. Aquilo que nos formou só sobreviverá se formos generosos o suficiente para ensinar e humildes o suficiente para aprender com quem vem depois. A juventude não é o futuro. Ela é o nosso presente em formação, e a qualidade dessa formação determinará a solidez do mundo que estamos construindo.
Fontes e referências
Haidt, Jonathan. A Geração Ansiosa: como a infância baseada em telas está causando uma epidemia de doenças mentais.
Habigzang, Luisa Fernanda; Diniz, Eva; Koller, Silvia H. (Orgs.). Trabalhando com Adolescentes: Teoria e Intervenção Psicológica.
Netflix. Entendendo a Mente (The Mind, Explained). Episódio: Adolescência.
Savage, Jon. A Criação da Juventude (Teenage: The Creation of Youth Culture).
Steinberg, Laurence. Adolescence. McGraw Hill.
Casey, B. J. The Adolescent Brain. Annals of the New York Academy of Sciences.
Átila Cordova é empresário e líder comunitário. CEO e cofundador do Grupo MAGAV, atua em estratégias, liderança, mentorias e projetos de segurança. Atualmente é presidente da Comunidade Judaica do Paraná (Kehilá). Seus textos exploram temas como liderança, juventude, comportamento humano, comunidade e tomada de decisão.
